El reto de la música: convertir oyentes en fans

Music Business Word Wide ⎯ MBW Views es una serie de artículos de opinión de figuras destacadas de la industria musical… con mucho que decir. El siguiente artículo de opinión de MBW es de Sammy Andrews. A continuación, argumenta que Bill Ackman podría tener razón sobre Universal Music Group , pero estar equivocado sobre el universo en el que se desenvuelve.

La oferta de 64.000 millones de dólares que Pershing Square propuso para adquirir UMG se basaba en una premisa conocida: el streaming sigue creciendo, los precios mejoran y el apalancamiento operativo hace el resto. Esta postura no es descabellada. Los ingresos por música grabada siguen aumentando. Aparentemente, el modelo funciona.

Pero el crecimiento no es lo mismo que la salud estructural. Y es en la estructura donde se escapa el valor.

La industria de la música grabada ha dedicado una década a priorizar el acceso sobre la propiedad. Ha creado un sistema muy eficaz para monetizar la escucha, pero muy deficiente para monetizar la fidelidad. Tanto el oyente pasivo como el fanático entregado siguen teniendo prácticamente el mismo resultado comercial dentro de un modelo de suscripción.

La persona que realiza transmisiones ocasionalmente y la persona que gastaría diez veces más, si tuviera el producto adecuado, son tratadas como el mismo cliente... hasta que abandonan la plataforma y gastan su dinero en otro lugar.

No se trata de un problema de descubrimiento. No se trata de un problema de precios. Se trata de un fracaso a la hora de crear un sistema que capture todo el valor del comportamiento de los fans. Y no fue casualidad. La industria discográfica no perdió el control de la relación con sus fans. La sacrificó.

El streaming salvó al sector cuando se trató de una medida de supervivencia, tomada desde una posición de debilidad, y funcionó. La industria se estabilizó. Los ingresos se recuperaron. El crecimiento volvió.

Pero se podría argumentar que los términos de ese rescate se establecieron durante una crisis y no se han renegociado de manera significativa desde entonces. A cambio de ingresos predecibles, alcance global, participación accionaria y menor riesgo de piratería, las discográficas y los titulares de derechos aceptaron opacidad. Contrariamente a esto, se implementaron acuerdos con visibilidad limitada en los sistemas de recomendación, control limitado sobre los datos y capacidad limitada para seguir al cliente desde el descubrimiento hasta la transacción. Nada de esto impidió que los ingresos aumentaran, por lo que no hubo necesidad de cambiar nada.

Ese contexto es importante. La industria ya no está en crisis. Sigue creciendo. Y ahora negocia desde una posición que no tenía hace 20 años. La cuestión es si aprovechará esa posición o si continuará operando bajo los términos generales establecidos cuando no tenía ninguna influencia.

La industria de los derechos musicales tiende a pensar en términos de flujos de ingresos. Las plataformas piensan en la experiencia del cliente. Ahí radica la diferencia: ahí es donde se trasladó el valor, y ahí se ha mantenido.

“La industria piensa en términos de flujos de ingresos. Las plataformas piensan en la experiencia del cliente. Ahí es donde se trasladó el valor, y donde se ha mantenido.”

Las regalías por streaming se siguen pagando mayoritariamente de forma proporcional y no en función de lo que escucha cada suscriptor. Un superfan que escucha 40 horas al mes a un artista genera casi la misma participación en las regalías de ese artista que alguien que escucha ocasionalmente. Su intensidad se diluye económicamente. El sistema premia el volumen de escucha, no la profundidad de la conexión.

Y el fondo de regalías en sí está bajo presión: decenas de miles de pistas generadas por IA se suben diariamente a las plataformas de streaming, mermando el fondo desde abajo mientras las distorsiones estructurales del sistema lo comprimen desde arriba. El volumen se abarata. La atención se dispersa. Ese intercambio ahora se ve diferente. Porque la brecha de monetización ya no es teórica. Es visible en cómo funciona realmente el sistema.

Las discográficas (y cada vez más los managers) financian la difusión de los artistas mediante marketing y publicidad en redes sociales. Las plataformas monetizan esa difusión a través de la publicidad. Las discográficas (y, en última instancia, sus artistas) vuelven a pagar para llegar a esos mismos fans dentro de las plataformas de streaming mediante herramientas promocionales. Los fans, si es que llegan a comprar, lo hacen fuera de la plataforma, mediante la compra de entradas o el comercio electrónico. Y muchas plataformas también se llevan una comisión por esa transacción, a través de los pagos de afiliados.

El mismo dinero se grava en cada etapa. El mismo ventilador se revende varias veces. La industria, en efecto, paga alquiler sobre su propia demanda. Este ciclo no es un fallo del sistema; es el sistema en sí.

Los equipos de artistas más astutos están invirtiendo en CRM y en la creación de comunidades, pero eso no cambia la deficiente infraestructura a través de la cual toda su base de fans global consume su trabajo.

El paquete promocional de Spotify monetiza el conocimiento que la plataforma tiene sobre las intenciones de los fans, vendiendo acceso segmentado a los sellos discográficos y artistas que crearon esa base de fans. Spotify también informó haber facilitado más de mil millones de dólares en ventas de entradas hasta la fecha.

Los enlaces integrados en las páginas de los artistas son enlaces de afiliados que incluyen identificadores de plataforma que generan comisiones por cada venta. Si bien las plataformas ya han implementado la capa de conversión de fans en algunos casos, aún está lejos de funcionar correctamente.

YouTube opera con un sistema muy similar, con el mismo inventario, y ahora se sitúa por delante de un modelo generativo en Lyria que ya se está implementando en productos para consumidores y empresas. El mismo sistema que aloja la música ahora es capaz de producirla, basándose en los datos de comportamiento que ha acumulado durante una década. Además, muchos titulares de derechos están pagando a Amazon posiblemente una de las plataformas de conversión más eficaces jamás creadas, que también dispone de todos nuestros datos de escucha para vender sus propios vinilos a su propia audiencia.

Al mismo tiempo, las discográficas pagan en efectivo por el descubrimiento social que alimenta todo el sistema, en plataformas que generan decenas de miles de millones en ingresos publicitarios provenientes de audiencias musicales creadas por la industria y que no pueden ser propiedad de ella. Se prevé que solo TikTok genere 34.800 millones de dólares en ingresos publicitarios globales en 2026, y el 75% de los usuarios afirma descubrir música nueva allí.

El streaming de música sigue creciendo. Pero una porción menor del valor generado por los fans termina en manos de quienes lo crean. Esto es desplazamiento, no colapso.

Ahora ese canal está bajo presión política, y no solo en teoría. Australia se convirtió en el primer país del mundo en prohibir completamente las redes sociales a los menores de 16 años. Para enero de 2026, se habían desactivado más de 4,7 millones de cuentas.

Francia está impulsando legislación para bloquear el acceso a menores de 15 años, y España propone restricciones similares. A nivel de la UE, se están debatiendo activamente la verificación coordinada de la edad y los umbrales mínimos de edad. El Reino Unido está estudiando la posibilidad de establecer límites de acceso y toques de queda en virtud de la Ley de Seguridad en Línea.

Los detalles varían, pero la implicación comercial es la misma: la parte superior del embudo de descubrimiento se está reduciendo. El grupo de edad restringido es precisamente aquel del que depende la industria para el desarrollo inicial de los fans: el período de 12 a 16 años en el que se forma la identidad de género, se arraiga la lealtad al artista y se establecen hábitos de escucha para toda la vida.

La fricción en esa etapa no solo reduce el alcance, sino que retrasa todo el proceso. La tendencia es clara: menos acceso, más fricción, menor escala. La industria construyó su modelo de crecimiento sobre terrenos arrendados. Ahora, los reguladores cuestionan al arrendador.

La IA agudiza aún más este proceso. El riesgo no reside en que la IA reemplace a los artistas, sino en que haga que la escucha pasiva sea más barata, más abundante y más intercambiable. A medida que aumenta la oferta, disminuye el valor de la escucha activa. Lo que cobra mayor valor es aquello que la IA no puede replicar: la confianza, la identidad, el apego, la fidelidad a la obra de los fans.

La industria ha dedicado una década a construir un sistema estructuralmente deficiente para monetizar precisamente eso. Esa es la incómoda verdad. El sistema actual beneficia principalmente a las plataformas. También beneficia lo suficiente a los mayores titulares de derechos como para que la urgencia de reconstruirlo nunca haya estado a la altura de las declaraciones.

Es en las conversaciones sobre superfans donde esto se hace más evidente. Los superfans no son raros; lo que sí es raro es la infraestructura que les permite gastar y convertirse en clientes de forma adecuada.

Los videojuegos suelen citarse como modelo a seguir, y existen paralelismos reales: los usuarios de mayor valor no son producto de un promedio, sino que están diseñados específicamente para ellos, y la identidad, el estatus y la progresión generan ingresos desproporcionados a partir de un pequeño porcentaje de jugadores.

Pero la analogía tiene limitaciones importantes. Los videojuegos monetizan el gasto de los jugadores que gastan mucho dinero porque el producto es interactivo y los bienes de estatus son visibles en un entorno compartido. Tu skin de Fortnite es una señal social. Tu biblioteca de Spotify, para la mayoría de la gente, no lo es.

Si bien en algunos lugares el consumo de música es social, en general es privado, y los mecanismos de estatus y progresión visibles no se transfieren de forma directa. Esto no significa que el principio sea erróneo, sino que su implementación debe ser diferente.

En el ámbito musical, esto no se parecerá a las cajas de botín ni a los pases de batalla. Se parecerá al acceso, la proximidad y la identidad: cosas por las que los fans ya pagan de forma fragmentada e ineficiente a través de conciertos, lanzamientos de merchandising, clubes de fans, encuentros con artistas y ediciones limitadas. La brecha en la infraestructura no radica en la demanda, sino en la agregación.

Tencent Music ilustra parte de lo que es posible: más de 20 millones de usuarios pagando considerablemente más que la suscripción básica por un mayor acceso, interacción y estatus. Pero también ilustra la dificultad. Este modelo surgió de una infraestructura cultural específica: las propinas digitales mediante regalos virtuales, una práctica de consumo centrada en los micropagos y el gasto parasocial que no tiene equivalente directo en Occidente.

Los usuarios chinos ya estaban acostumbrados a gastar en estatus social dentro de las plataformas digitales antes de la llegada del streaming musical. El mercado occidental no cuenta con esa base. El comportamiento existe, los fans están dispuestos a gastar de más por el producto adecuado (hola, precio de las entradas), pero la infraestructura cultural en torno a los micropagos, el gasto digital impulsado por el estatus y la señalización social dentro de las aplicaciones está mucho menos desarrollada.

Su creación requerirá algo más que añadir un nivel de "superfan" a un producto de suscripción ya existente. Requerirá diseñar nuevos productos que generen y pongan de manifiesto el valor social del fandom de una forma que se sienta natural, no importada.

La industria ya intentó solucionar esto antes. En los inicios de la era digital, cada gran discográfica construyó su propia plataforma, su propio ecosistema cerrado. Todas fracasaron, no porque la tecnología fuera defectuosa, sino porque los fans no son leales a una gran discográfica. Nunca lo fueron.

La marca que importa, aquella a la que la gente sigue en todas las plataformas y por la que paga un precio elevado, es la del artista. Cualquier infraestructura que no priorice esa relación repetirá el mismo error.

Lo que nos lleva a la temida palabra clave de la industria: Colaboración. No entre sellos discográficos y plataformas; ese tema ya está más que trillado y ha dado muy pocos resultados. La colaboración que realmente importa es con las personas más cercanas al fan: artistas, managers, promotores. Pero «colaborar más» no es una estrategia, sino un sentimiento. Entonces, ¿cómo es la infraestructura en la práctica?

“A la industria no le faltan superfans. Nunca le han faltado. Lo que le falta es la infraestructura y la voluntad de tratarlos como clientes.”

La solución no reside en apropiarse de las plataformas, sino en construir algo junto a quienes gozan de la confianza del público, algo que las plataformas no pueden replicar. Esto significa que las discográficas deben dejar de tratar la relación con los fans como algo que se puede apropiar y empezar a considerarla como algo que se debe ganar en conjunto con los artistas y equipos que crean y mantienen esa conexión desde el principio.

También implica ser precisos sobre qué cambios son necesarios a nivel de plataforma. La reforma de las regalías es una de las claves. El acceso y la portabilidad de los datos son otra. La transparencia en torno a las recomendaciones, la promoción y la economía de los afiliados es una tercera. Estas demandas no son intercambiables. Requieren presiones y conversaciones diferentes.

La industria no carece de superfans. Nunca ha carecido de ellos. Lo que carece es la infraestructura y la voluntad de tratarlos como clientes.

El fandom es la única parte de este negocio que no es intercambiable. Todo lo demás se está convirtiendo en software. Las plataformas lo entienden.

La economía resolverá esto de una forma u otra. La única pregunta es para quién se resolverá y a qué precio.